“产品还没成熟实盘配资炒股最新，泳池机器人战争已进后半场。”
作者丨路遥
编辑丨刘伟
01
十秒钟
2026年，一家泳池机器人创业公司CEO冯浅开始认真算一笔账。
如果有传统家电公司或渠道企业愿意接手公司，多少钱可以卖？
“两三倍PS，就可以谈。”
几年前，他还不是这么想的。
公司第一批货发往海外时，只有几百台。上市前，团队在Facebook上付费招募用户填写问卷，把回收结果一条条写进产品定义。
按照研发团队的理解，这应该是一台更“智能”的泳池机器人：横放、竖放可以切换不同工作模式；连上App，可以控制方向、查看电量、设置定时任务。
然后，退货率很快冲到30%以上。
问题出在开机后的前10秒。
按下开关后，机器需要完成初始化。可不少用户没有等。有人刚开机就把机器丢进泳池，设备入水姿态异常，在水里乱走；有人看它没有立刻动，直接判定机器坏了，装箱退货。
“很多人不愿意等那10秒。”冯浅后来说。
团队把一部分退货重新送回仓库，逐台检查，才发现一个更尴尬的事实：约60%到70%的机器仍可二次销售，不少甚至没有下过水。真正因为故障退回的，大约只有3%。
退货率30%，故障率3%。多出来的27%，退的是难用、憋屈，和退货太方便。
研发团队随后做了一轮近乎残酷的减法。姿态识别砍掉，模式切换砍掉，App控制砍掉。最后只留下一个动作：开机，丢进水里。
为了这10秒，团队交了一笔很重的学费，停掉了几个月出货，也错过了当年的销售旺季。
如今，冯浅不再计划大规模融资，也不愿继续为下一代技术承担重投入。退出北美亚马逊后，他把重心转向ODM、代理和上游陀螺仪模组，准备先把收入做到几千万元，再寻找并购机会。
因为他跑了一圈融资，发现赛道不大，但投资人“早已经布局完了”。
行业里开始浮出一种判断：泳池机器人这场战争，已经打完了。
但另一边，一家泳池机器人公司CTO周涛还在研究，怎样才能让一台机器人真正看懂水下世界。
听到“战争结束”这个说法，周涛反问：“我们的路还很长，怎么就叫结束了呢？”
同一个行业，两个人却像站在两个时代。
对一个来说，门已经关上了；而对另一个，门甚至还没有真正打开。
一个产品尚未成熟的行业，为什么先进入了淘汰赛？
02
一根电线
更早的时候，泳池机器人不是一扇正在关上的门，是个让人看一眼就想冲进去的生意。
一家泳池设备公司创始人赵刚最初并不是奔着泳池机器人去的。
在此之前，他做过高层建筑水箱清洗设备，客户多是水务和物业系统。项目要靠人一单单跑，回款慢，关系也重。投资人孙浩形容，那几年下来，赵刚从一个程序员模样的年轻人，逐渐“跑成了一个土老板”。
后来，他偶然接触到泳池机器人。
“一开始我们也没当回事，以为这个东西才1000多人民币，结果发现是1000多美金。”孙浩回忆。
几个人买回一台拆机。几个大的结构件，模具数量也不多，内部比想象中简单得多：电机制造水流与负压，把池底的树叶、泥沙吸进过滤仓。真正棘手的是防水、模具精度和水下感知，但在当时看来，也并非不可解决。
机器拆完，几人得出一个结论：“这事不做不行。”
模具开出来后再一核算，单机成本只有200多元。
这个数字当然不等于完整成本。研发、模具、认证、物流、平台佣金、广告、渠道和售后，全都没有算进去。但它准确还原了一个最直接的诱惑：一边是珠三角几乎现成的电机、注塑和电子供应链，另一边是海外长期维持在数百乃至上千美元的售价。
这之间，隔着一条宽得惊人的河。
早期投资方除了出钱，还为赵刚配了40多名客服，运营6个跨境电商店铺，注册8个品牌。赵刚随后从中留下3名骨干，搭起自己的销售团队。产品、店铺、投流和客服，被迅速拼成了一套出海体系。
有一次，赵刚把亚马逊后台截图发给孙浩。一个店铺当天进账接近20万美元。
孙浩以为是一个月的数据。
赵刚在电话里纠正他：“不是啊，这是一天的！”
这门生意最初看起来，美好得不真实。
但泳池机器人本身并不新。
1983年，以色列Maytronics推出第一代Dolphin。此后数十年，它一直主要存在于欧美泳池专业体系里。经销商不只卖机器人，还卖水泵、过滤器和药剂，承担检测、维修与配件供应。消费者买到的不只是一个工具，也是一段长期服务关系。
这套体系，构成了传统品牌最牢固的壁垒。
一款新品要进入专业门店，往往需要经历数月，甚至一两年的测试。一旦上架，经销商就要承担介绍、维修和售后，不会轻易更换品牌。
中国公司撬开的，是这套旧秩序旁的一条新路。
变化始于无线化，真正放量发生在2020年以后。
望圆提交港交所的材料援引CIC数据称，2020年，全球泳池机器人出货约290万台，其中无线产品只有20万台；到2025年，总出货量增至约490万台，无线产品达到250万台，占比从6.6%升至51.5%。同期，全球零售市场规模从约13.94亿美元增长至约28亿美元。
短短五年，无线产品从边缘选择变成了市场主流。
一根电线被拿掉，改变了两件事：产品怎么用，以及产品怎么卖。
在泳池边，用户不再需要连接岸上电源、整理长线，只要充电、开机、再把机器放进水里。
在货架上，过去经销商需要解释电源、池型、线缆和维修；到了亚马逊，一台机器被压缩成几组直接比较的参数：续航、爬墙、水线清洁、售价。
专业渠道没有消失，但中国品牌不必再先花几年进入经销商体系。它们可以在亚马逊和独立站直接触达消费者，用销量和评论证明产品能卖，再反过来敲开商超与专业门店。
无线化降低了产品的使用门槛，电商则降低了品牌的进入门槛。
于是，制造、渠道、技术和供应链几股力量几乎同时涌入。
传统制造商从代工走向品牌，跨境电商团队借无线化和亚马逊重做渠道，扫地机器人从业者试图移植导航与建图技术，水下设备企业把行业级能力压向消费级成本。
零部件厂商也在寻找新的利润出口。
一家激光雷达供应商曾向扫地机器人和服务机器人供应激光雷达。扫地机雷达早期可以卖到一百五六十元，后来一路降到三十多元，部分项目已经需要亏损供货。2023年，公司决定开发水下激光雷达，内部对这项新业务的要求很直接：“不能再像扫地机器人一样亏钱，必须赚钱。”
市场故事也足够动人。
望圆申请文件援引的行业数据估算，2025年全球约有3410万个泳池，泳池机器人渗透率仍不到三成。三千多万个存量泳池、几百美元的平均售价，再加上无线产品快速增长，很容易被组合成一个“低渗透率机器人新品类”的故事。
但泳池数量并不等于每年的机器人需求。
按照同一套估算，2025年全球真正出货的泳池机器人约490万台，零售市场规模约28亿美元。这个市场足以养活少数规模企业，却很难让几十家公司沿着相似的产品、价格和渠道同时扩张。
智能硬件方案商史行表示：“想做到元鼎那样，年出货百万台、十几二十亿营收，现在很难。全球大概也就两三家公司能做到这个规模。”
几年后，赵刚再谈起泳池机器人，判断已经和最初不同。
“单造一个泳池机，阿猫阿狗都能干，但把它干好是另一回事。”
在他看来，整机本身没有多少神秘之处，真正值得持续投入的是电机、传感器、声学、芯片，以及能够迁移到其他产品上的底层能力。
他随后把电机、SMT、注塑和装配逐步收进自己的工厂，声称要将六十天的外部备货周期压缩到数天。
这个最强调“整机不难”的人，最后还是把大量精力花在了制造、测试和供应链上。
让所有人下水的，起初是一笔算起来过于诱人的账。
后来拉开差距的，是拆机也看不见的东西：流量、渠道、库存、退货、可靠性和现金流。
一根电线打开了一个存在数十年的旧市场，这里人头攒动，但机会有限。
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03
三种下水方式
如果要理解过去几年中国泳池机器人行业发生了什么，元鼎、望圆和星迈，是三个很好的切面。
元鼎从渠道起量，望圆从制造起家，星迈则用高端产品和资本投入切入。三家公司最初拿着自己最熟悉的能力下水，走到今天，却都在补最不擅长的那一部分。
元鼎与望圆，最初并不是对手。
元鼎早期曾找望圆代工泳池机器人。望圆有工厂、模具和多年泳池设备经验，元鼎更熟悉亚马逊、投放和海外消费者。前者擅长做，后者擅长卖，几乎是一组天然互补的搭档。
但这种互补没有维持太久。
至于双方后来为何走到这一步，业内说法不一，市场、产品、知识产权都被拿出来讲过，对错真假早已说不清。
抛开这些枝节，更接近本质的原因或许是：元鼎做到一定规模后，必然要摆脱代工，建立独立的研发与供应链。
有一点倒是可以确定，合作结束后，两家公司各自奔向了对方原本更擅长的位置：元鼎开始补研发、制造和供应链，望圆则加快推出自有品牌。
元鼎最早解决的，是卖货。
泳池机器人原本依赖专业经销商，元鼎利用无线产品、高性价比和亚马逊，先绕过了这套体系。周涛评价，元鼎早期真正形成领先的地方是渠道创新：“他很快抓住了无线化的红利，通过渠道做到了创新。”
有一些声音把元鼎称作“渠道公司”或“亚马逊大卖”。
元鼎的第一轮增长，确实首先来自线上流量、消费渠道和产品形态，这是市场需求使然。
但当一家公司做到接近三亿美元销售规模时，仅靠“会投流”已经无法解释它的增长。元鼎当然吃到了无线化和线上渠道的红利，但能够把产品、供应链、品牌和全球销售组织到这个规模，本身已经是一种系统能力。
真正的问题是，线上渠道是否也会有瓶颈？
2025年4月，西班牙泳池设备集团Fluidra宣布以约1亿美元战略投资Aiper，取得27%的股权，投后股权估值约3.7亿美元。
27%的少数股权投资之外，Fluidra还获得了一条潜在的增持路径。按照其披露的两阶段交易结构，当Aiper收入突破3.7亿美元、EBITDA利润率达到约15%时，Fluidra可通过现金或实物出资，进一步增持至多数股权。
这也从侧面反映出，双方对这笔合作的长期价值都有较高预期。“愿意为战略布局作出这样的取舍，并不容易。”某头部投资人评价。
对元鼎而言，这笔交易最重要的并不是钱，而是专业渠道。
汪洋拜访欧美泳池经销商时，发现有些人的办公室里甚至还放着老式电脑。
这个看起来有些传统的行业，却有一套异常牢固的流通体系。泳池用品店、经销商、建造商和维护公司合作多年，从设备、药剂到水质检测与维修，生意都在同一个圈子里流转。
他们自称为“old good boys club”，“说白了就是我们玩，你不要来。”汪洋说。
Fluidra手握全球规模、工业能力和分销网络，恰好拥有元鼎最想要的东西。反过来，Aiper的长项无线产品、消费品牌和直达消费者的渠道，也是Fluidra所缺少的。
完成合作后，汪洋去见澳洲一家大型泳池渠道商，对方告诉他：“Aiper 正式上桌子了。”
这句话的分量，在于它反过来说明，尽管此前元鼎已经卖出大量产品，但依然没有被传统泳池行业当作自己人。
元鼎的成长路径因此形成了一个回环。它最初靠线上绕开专业渠道，做到一定规模后，又拿出股权，与专业渠道里最大的产业集团之一交换资源。
泳池机器人从业者查布对这笔交易的判断则更复杂。他称汪洋是“一个狠人”——敢在公司已经做到相当规模后，仍愿意引入产业巨头成为股东，进行深度绑定。但在他看来，双方的互补目前更多停留在渠道层面：“元鼎强在线上，Fluidra强在线下。看起来互补，但渠道拼在一起，不代表产品问题就解决了。”
这也恰恰是行业对元鼎分歧最大的地方。
不少人认为，它的长板始终是渠道。一位与元鼎长期合作的上游供应商却称，双方一个项目从2023年到2025年反复进行小批量试产，部分问题需要两边工程师直接处理，元鼎对产品细节的要求，在其客户中属于较高的一类。
另一位分析师也认为，把元鼎简单归为“营销型公司”并不准确，“元鼎技术在业内肯定是第一梯队”。
元鼎靠“快”上了牌桌，接下来，它必须证明自己也能做那些需要多年积累的“慢”事。
望圆做泳池设备的时候，这个行业在中国还谈不上风口。
早年，望圆创始人付桂兰去欧洲参加展会，几名德国客户问她：中国制造业这么强，能不能做一台设备，解决泳池清洁问题？
她回到天津建厂，从给海外客户做OEM开始，一点点磨模具、供应链和产品。
这也成为望圆长期留给行业的印象：进入得很早，能稳定交付，也能赚钱，却长期藏在海外客户的品牌背后。
付桂兰花了二十多年把产品造出来，到了晚年，才开始真正面对消费者。
望圆上市材料显示，2023年至2025年，公司自有品牌收入由约2.54亿元增至约6.78亿元，占总收入的比例由67.1%提高到83.5%；同期ODM收入占比由31.1%降至15.6%。一升一降，基本勾勒出望圆过去几年的转型方向。
但从代工走向品牌，天差地别。望圆最缺的，恰恰是元鼎最先建立起来的营销与渠道能力。
这场转型，又与二代接班同时发生。
多位受访者认为，付桂兰目前仍是望圆真正的一把手，儿子余浅更多负责产品、研发和工程。母子已经开始交接，但余浅要撑起付桂兰多年积累的海外客户、制造经验和经营判断，还需要时间。
另外，望圆的大本营在天津。研发中心是否要搬去算法、消费电子和机器人团队密度更高的北京或深圳，也成为一个现实问题。
望圆过去最强的能力，是时间。二十多年的制造经验让它留在了牌桌上。
但今天，时间也在反过来追赶它。
星迈CEO王生乐进入泳池机器人时，元鼎已经占住线上和主流价格带，望圆也做了近二十年。
如果继续做一台四五百美元的无线机器，很难被市场看见。
王生乐最初也评估过799美元和1299美元价位的产品，但最终并没有选择从低价产品切入，而是直接推出首款定价2199美元的高端产品，以更高的产品价值打开市场。
按照王生乐的说法，当时这款产品只在北美独立站预售，又处于反季节，但上市两周左右，已经收到接近1000台订单。
高价让星迈暂时避开了主流价格带，也给更多电机、传感器、复杂结构和品牌投入留下了成本空间。
但这条路从一开始就依赖重投入。
王生乐并不掩饰自己对资本的看法。他认为，供应链、人才和资金都在加速流动，创始人的稀缺性正在下降：“没有资本支持的创始人是不重要的。”
2025年9月，星迈完成超过10亿元融资，由美团龙珠领投，高瓴、顺为、凯辉、源码、安克等老股东继续参与。
这些钱被投入产品研发、海外渠道、品牌和人才，也支撑了一套在中小硬件公司里并不常见的创新组织。
星迈在研发中心下，设立了与专业部门平行的一级创新部门，一支数十人规模的团队，当年预算3000多万元，早期不强调常规KPI。
王生乐的理由是：“创新的最大敌人是害怕浪费。”
如果每个想法一开始就被要求必须落地，大家首先考虑的就会是怎么通过考核，最后选择最安全的方案，而不是换一种方式解题。
这套制度也制造过非常直接的冲突。
有一次，创新团队重新提出了一条研发部门已经测试失败的技术路线。研发人员认为对方“自视过高”，创新团队则坚持从原理推导，方案应该成立。双方各执一词，讨论一度带上了明显的火药味。
王生乐把两边拉到一起，让研发拿出当年否掉方案的实验和依据，创新团队重新解释推导过程。最后发现，旧实验确实漏掉了几个条件，项目因此重新启动。
他后来总结：“必须掀桌子，不掀桌子质量就差。”
但高端品牌的成本，不只发生在研发端。
星迈曾花20万美元做过一次海外明星合作测试，结果发现欧美明星并不像中国明星那样直接带货。有些已经验证的投放方式，原本只应该扩大五倍，团队却直接放大到三十倍，边际收益很快下滑。
“创新营销永远有一半是浪费的，关键是知道哪一半浪费。”
对星迈来说，从高端切入只是起点。
所谓“高端市占率”，很容易制造错觉。如果只有一家企业集中销售某个价格带，它自然可以获得很高的份额，但价格带本身可能很窄。
冯浅的说法更尖锐：“如果只有一家企业卖一万美元的泳池机器人，即便只卖一台，也可以说自己在一万美元超高端市场市占率100%。”
星迈的战略并不难理解：用“往上打”的高端产品建立品牌和技术形象，再用中端产品扩大市场。
但产品一旦从两千美元向一千美元甚至更低价格带延伸时，哪些功能必须留下，哪些只是高端形象的一部分，消费者是否仍愿意支付溢价，都要重新验证。相比简单地将高端产品“下放”，更重要的是能否在不同价格区间，重新建立一套成立的产品逻辑。
三家公司看起来站在三个不同位置，最后却都被迫向同一个终点补课：渠道公司补产品，制造公司补品牌，技术公司补规模。
当无线化不再构成差异，一家公司还能依靠什么留在市场上？
赵刚相信，时间最后会把所有人拖进价格战。“最终一定是价格战，不用想。”
在他的判断里，泳池机器人是一种功能型产品，品牌与新技术带来的溢价，最终都会被竞争逐渐削平。
这未必是行业唯一的结局。专业渠道、品牌、技术和售后仍可能形成溢价。
但价格战的判断，把所有宏大的叙事重新拉回了产品本身。
04
“失明”
2025年12月，算法工程师郑海准备跳槽。
他在扫地机器人行业做了多年SLAM。一家泳池机器人公司找到他，希望下一代泳池机器人不再只是按照固定规则运行，而是像扫地机器人一样，能够定位、建图，再按规划路径清洁。
听上去，这不过是把陆地上跑通的技术搬进水下。
接触之后，郑海的判断谨慎了许多：“现在行业内泳池的定位问题都是行业难题，没有说谁比较稳定。”
所谓SLAM，就是机器一边移动，一边判断自己在哪里、周围环境是什么。位置一旦判断错了，后面的路线也会跟着错。
在陆地机器人里，工程师可以使用相对成熟的激光雷达、视觉和惯导方案。
但到了水下，陆地上能用的传感器，几乎都失效了。光线、水质、反射和机器姿态都会影响传感器，通信条件也随之改变。
周涛将泳池称作一个“水下静默的三维空间”。
机器既要在池底移动，也要爬墙、经过弧面和台阶，有的还要清洁水线，甚至水面。一个在人眼里边界清晰、结构简单的泳池，真正到了机器眼里，并没有扫地机器人面对的房间那么容易理解。
这也是为什么，过去几年泳池机器人虽然从有线变成无线，许多产品的运动方式却没有发生根本变化。
不少产品依靠陀螺仪、IMU、电机转速、运行时间和碰撞信息，推算机器大致走了多远、朝哪个方向。碰到墙后转向，检测到机身倾斜后判断开始爬墙，再通过足够长的运行时间和一定随机性覆盖泳池。
这种方法成本低，也足以完成基础清洁，却很难准确知道哪里已经扫过，哪里还没有扫。
“如果SLAM出问题，规控就会乱走。只要定位没问题，规控本身难度不大。”郑海说。
目前，整机厂主要尝试三条路线：声学、视觉和激光雷达。
三条路都能解决一部分问题，也都没有把问题彻底解决。
声学适合水下环境，但消费级产品很难同时兼顾精度和成本；视觉供应链成熟，却容易受到光线、水质和池底纹理影响；激光雷达能够提供更直接的距离与轮廓信息，但成本，以及复杂环境下的稳定性，仍需要验证。
过去两年，争议最大的是水下激光雷达。
这并不难理解，泳池机器人行业有一批扫地机行业过去的人，激光雷达曾经改写扫地机器人的竞争格局，对他们有一种很强的历史诱惑。
整机厂最想解决的问题，是漏扫。
周涛称，在他们收集的用户投诉中，漏扫排名靠前。规则泳池可以依靠惯导和较长运行时间实现较高覆盖，但遇到弧形池底、多级台阶等复杂池型，仅靠碰撞与局部感知，很难判断哪些区域已经清洁。
浪涌未来给出的内部测试结果是，简单池型覆盖率接近100%，复杂池型稳定在95%以上；潜行创新则称，传统方案大致只能解决80%的问题，引入激光雷达后可以提高到约95%。
这些数字均来自企业自测，无法直接横向比较，但解释了为什么一些高端产品愿意为定位增加硬件成本。
另一部分企业则认为，这笔成本还没有证明自己值得。
冯浅曾在2024年测试水下激光雷达。他说，实验室环境下可以正常测距，但模拟暴雨后水质变浑时，有效距离会缩短到几十厘米，“还不如用一个十几块钱的超声波传感器”。
夜间测试时，他还注意到可见光束在水中非常明显，由此担心欧美市场的人身伤害索赔和平台封店风险，最终放弃了这条路线。
赵刚的态度更直接。
曾有激光雷达厂商找到他测试水下激光雷达。得知效果需要一定水质条件后，他反问：“浊度都好了，还用你干嘛？泳池本来就是脏的。”
另一家泳池机器人公司创始人左敖则认为，正常家庭泳池长期有循环过滤系统，极端浑浊不能代表主要使用场景，强光反射有时反而是更需要处理的问题。
绕了一圈，又回到同一笔账：为了定位能力的提升，值不值得多花这些成本？
2026年8月，一家传感器公司销售总监吴成告诉雷峰网，其水下激光雷达批量价格已经降至约400元，并已有数千套出货，但在泳池机器人中的渗透率仍只有约1%。
一些从扫地机器人行业过来的客户，上来就问：“能不能做到三四十元？”
吴成只能反复解释：“需要时间，没想象中那么快。水下激光雷达和扫地机器人激光雷达不是一个东西。”
目前，不少整机厂已经开始测试水下激光雷达，但测试不等于量产。
“大家都知道这东西，但不知道能带来什么价值，价值还没被确认，用户能不能接受也不知道。”
很多厂商测试新方案，现实心态更接近于：怕落后，也怕万一这东西真火起来，自己来不及。
但即使定位问题解决，泳池机器人距离真正的无人值守，仍然有一段很长的路。
首先，产品究竟应该做成一台，还是两台？
一部分公司试图让同一台机器清洁池底、池壁和水面。因为消费者关心的是能不能少买一台机器、少维护一次。
但水面和水下的使用频率并不相同。池底可能几天清洁一次，水面的树叶和昆虫却需要持续处理。冯浅认为，强行合并会牺牲续航、清洁能力或可靠性，“水面和水底清洁其实是两个不同产品”。吴成说。
目前，两种路线都已有产品进入市场。
还有一个典型问题，是自动回充。
一些企业开始尝试让机器人完成清洁后，自动寻找岸边基站充电。冯浅的公司也曾设计过类似方案，最后却放弃了。
冯浅发现，问题不只是把机器引导回基站。增加基站意味着增加供电、防水、安装和维护，一旦需要海外上门服务，一台消费电子产品的商业模式就会迅速变重。
更重要的是，充上电并不意味着完成了一次清洁闭环。
赵刚批评一些自动回充方案时说：“只自动充电、不处理垃圾，就像机器人回去充电了，但垃圾仓没清，一样没用。客户要解决的是100步，你只跑了30步。”
今天的泳池机器人，即使能够自己清洁和回充，用户仍然要处理垃圾、清洗滤网、检查缠绕。
用户真正想买到的，是一台可以被忘掉的机器。
浪涌未来CTO刘华把现在的泳池机器人称作“1.0时代”。无线化的红利确实已经差不多了，但机器仍然无法稳定理解自己所处的环境。
他设想的“2.0时代”是，用户只在App里下一个指令，机器人判断哪里需要清洁，完成任务，再自己回来充电。
从有线到无线，解决的是用户要不要拖着一根电线；从随机运行到定位建图，解决的是机器知不知道自己扫过哪里；再往后，自动回充、垃圾处理和长期维护，才决定用户能不能真正把它忘掉。
（如果你正在做机器人、传感器或智能硬件，也欢迎加微信MOON_ERS，聊聊产品和行业里的真实问题。）
每往前走一步，增加的不只是算法，还有硬件成本、可靠性和售后压力。
05
真正的成本
冯浅公司第一批产品发往海外几个月后，一部分机器开始进水。
样机测试正常，工厂检验也没有发现异常。团队反复拆机，始终找不到原因，最后借用一家上市公司的实验室，用电子显微镜逐层检查，才在一个结构件上看到一道头发丝般细小的裂纹。
短时间下水时，这道裂纹几乎没有影响。机器长期浸泡后，水才一点点渗进去。
“制造过程里最难的是防水问题。”冯浅说，“即使功能不多，只要不容易坏，对用户来说就已经足够了。”
这道裂纹，几乎把消费硬件最残酷的一面完整暴露出来。
产品刚发出去时，企业看到的是销量和回款；几个月后，密封老化、电池衰减、电机进水和材料开裂才开始出现。等问题被海外消费者发现，同一批机器往往已经进入多个国家和经销商仓库。
对泳池机器人而言，出货不是交付的终点，而是一场长期可靠性测试的开始。
相比普通消费电子，泳池机器人量产的一项特殊成本，是水测。
一台机器通电正常，并不能证明它入水后不会进水，也不能验证实际清洁和运动状态。
孙浩算过一笔账：一台机器放进测试池运行约40分钟，再捞起、排水、擦干和重新包装；如果每月出货一万台，仅出厂水测就需要大量场地和人力。
“不是只做出来就完了，而是每一台都得实测、跑得动才算数。”他说。
周涛称，他们公司在开模后要进行三轮试产，每轮测试20天到一个月；量产后还会从生产线抽机复测，防水密封环节包括约120小时的中性盐雾测试。目前，公司的综合退货率低于3%。
真正考验企业的，不是测试清单有多长，是这些测试能否提前暴露几个月后才出现的问题，以及销量突然放大后，第一台与第一万台能否保持一致。
退货率也不等于故障率。它往往是产品问题、用户预期和渠道规则叠加出来的数字。
一个退货率里，至少混着三类问题。
一类机器确实因为进水、电池、电机等故障被退回；一类能够正常工作，但清洁效果或交互体验与消费者预期存在差距；还有一些，只是消费者拆开后不喜欢，便利用平台退货政策寄回。
但对企业来说，无论属于哪一种，最后都会变成成本。
退货机器需要检测、清洗、维修、重新包装和定级；跨境销售还涉及海外仓、物流和翻新处理。即使机器本身没有故障，也不意味着它可以原封不动地再次出售。
渠道还会继续改写这笔账。
亚马逊可以快速触达消费者，但品牌几乎没有现场解释与维修的机会；专业经销商则可以提前筛选用户、介绍适用池型，并在机器出现异常时先进行排查。于是，一部分原本可能成为退货的问题，会被渠道和售后体系提前吸收。
销量在用户下单时被确认，退货与售后成本，却往往要几个月后才真正发生。
售后，最终决定一台机器到底赚不赚钱。
机器出海后，企业通常有三种选择：寄回国内维修，在海外建立维修能力，或者直接退款、换新。
第一种看起来便宜，跨境物流和周期却可能超过产品残值；第二种体验更好，但需要本地工程师、备件、仓库和管理体系；第三种最简单，却要求整机毛利足够高，能够覆盖持续发生的换新。
对于低价产品，维修有时并不经济。
“返修比新机还贵，没意义。”赵刚说。
按照他的说法，公司面对部分投诉时会直接退款或换新。当制造成本足够低时，重新发一台机器，可能比跨境运输、检测、拆机、维修和再次配送更便宜。
但千美元以上的产品，很难长期依赖这种模式。
售价越高，消费者与经销商越在意产品能否维修、配件能否长期供应，以及品牌是否具备稳定的本地服务能力。
这也催生了一批专门承接中国硬件品牌海外售后的服务商。
据售后服务商公司的员工马宁介绍，公司目前在美国、欧洲、加拿大和澳大利亚，通过自营与联营方式运营20多家维修工厂，业务包括客服、退货翻新、单机维修和海外二次销售。
马宁说：“售后是一个非常大的成本项。”
海外人员难招、管理半径长，配件需要提前备在不同国家；总部又很难实时判断当地团队是否准确检测、是否把可维修产品直接报废，以及翻新机最终卖到哪里。
更重要的是，售后不是制造之外的一套独立体系。
维修端发现哪些密封结构容易失效、哪些零部件故障率更高，这些信息最终必须回到研发与供应链。否则，售后只能不断处理同一种故障，企业却继续生产同样的机器。
泳池机器人强烈的季节性，又进一步放大了这种风险。
企业通常在冬季备货，春季发往海外，夏季集中销售。当第一批用户开始暴露问题时，下一批机器可能已经生产完毕，甚至正在海运途中。如果故障需要几个月才出现，同一种设计问题就会随着销量一起被放大。
所以，第一年的销量更多只能证明产品能不能卖出去。
经历一个完整的销售与售后周期后，才能看出它能不能持续留在市场。
06
关上的窗
冯浅最初选择泳池机器人，恰恰因为它看起来没有那么大。
从优必选、创想三维离开后，他想找一个既能使用机器人经验，又适合消费级出海的方向。扫地机器人已经拥挤，割草和除雪对环境适应与资金投入要求更高。相比之下，泳池面积有限、边界封闭，看上去更适合一家初创公司。
“所以我选了一个相对小众一点的赛道——泳池。”他说。
几年后，“小众”却变成了他决定收缩的原因。
冯浅已经经历众筹、亚马逊、量产、退货和产品重做，却始终没有跑出足以支撑重研发的销量。与此同时，冯浅另一家公司经营的陀螺仪模组开始盈利，市场边界也比泳池机器人更宽。
到了2026年，他的判断变成：“现在泳池机器人这个赛道基本打完了，新玩家进入会越来越少，接下来主要看谁能活下来。”
这背后是一笔越来越难算的账。
现有产品已经能够完成大部分基础清洁，继续提升体验却需要更多传感器、算法、结构和售后投入。头部公司可以靠更大的销量摊薄研发成本，小公司即使把产品做出来，也未必有足够销量收回投入。
当下的泳池机器人行业，技术远没有成熟，商业格局却先一步收口。
于是，一些企业开始向割草、庭院设备等更大的户外市场扩张，希望突破泳池品类本身的规模天花板；与此同时，清洁机器人和传统家电企业也在进入泳池。
至于泳池机器人下一阶段的技术进步，未必还会主要来自新的泳池机器人创业公司。它更可能来自现有头部企业、核心供应商，或者并购之后拥有更多资金与渠道的产业集团。
行业边界开始变得模糊。
所谓“战争结束”，对创业者而言，是后来者轻松下水的时代，已经过去了。
那根电线被拿掉之后，剩下的难题，都藏在水下。
注：文中冯浅、赵刚、孙浩、周涛、郑海、吴成、钱玉、方成、史行、左敖、马宁、查布均为匿名。
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